250px|miniaturadaimagem|Hitler, caso clássico de incompetente em comando, para o autor O Princípio de Peter, ou princípio da incompetência de Peter, ou simplesmente princípio da incompetência, aplicado na administração, foi enunciado por Laurence J. Peter, dentro da Teoria Estruturalista, da seguinte forma:
A ideia foi colocada na obra "The Peter Principle", publicada originalmente no ano de 1969 nos Estados Unidos, tendo por autores, além de Peter, Raymond Hull.
Dentre os exemplos práticos indicados por Peter, ele relaciona figuras reais e fictícias: Macbeth foi um eficaz chefe militar, mas um rei incompetente; Adolf Hitler por sua vez foi um competente político, mas encontrou seu nível de incompetência como general; Sócrates foi excepcional filósofo, mas péssimo advogado de defesa.
Embora analisem a incompetência, Peter e Hull não explicam suas causas e só numa obra posterior é que Peter relaciona sessenta e seis maneiras de combater a promoção de alguém incompetente. Este deve ser o objetivo, afinal, como lembra Peter F. Drucker, considerado o "pai da administração moderna", desde os tempos de Júlio César que vige a máxima: "o soldado tem direito a um comando competente".
Histórico Formulado originalmente pelo professor canadense Laurence Johnston Peter (1919–1990), antigo professor da University of Southern California, foi publicado com auxílio de Raymond Hull, num livro satírico dentro de uma nova proposta de estudo que ele denominou de "hierarquiologia"
Segundo ele narra no prefácio da obra, havia já formulado a ideia ainda no ano de 1960 durante uma palestra em que explicava, de forma bem humorada, como as pessoas são promovidas até o ponto no qual se tornam realmente incompetentes para a função. Percebendo que as pessoas reagiam parte com hostilidade e parte com graça e, então, um jovem da plateia riu tanto que caiu da cadeira, enquanto olhava para um dirigente ali presente; continuou a apresentar tal noção nas palestras, sempre em tom humorístico até que, em dezembro de 1963 combinou que ambos trabalhariam num livro que explanasse a ideia.PETER, Laurence J., Morrow, 1969.
Os dois realizaram juntos a obra, que ficou pronta na primavera de 1965. Em seguida, procuraram várias editoras por vários anos, sem obter sucesso na proposta de publicação. Em 1966, Hull escreveu um artigo a respeito na Esquire, ao passo em que Peter publicou um outro, em 1967, no Los Angeles Times - após os quais receberam mais de 400 propostas para palestras e artigos.
Em 1968, o editor William Morrow os procurou e, no ano seguinte, o livro foi finalmente publicado.
Nos anos seguintes, Laurence Peter publicou, sem a participação de Hull, outras quatro obras a respeito, como "A Pirâmide de Peter", "O Plano de Peter" ou "Os Personagens de Peter".
Todo mundo é incompetente (inclusive você) A obra The Peter Principle possui uma Introdução por Raymond Hull, e quinze capítulos onde Laurence Peter enuncia suas ideias sobre a manifestação da incompetência na hierarquiologia.
A tradução brasileira contém, ainda, um glossário, em que é apresentada a versão para o português do país as expressões originalmente cunhadas por Peter para sua nova "ciência", a hierarquiologia; ali tem-se, por exemplo, que competência é a "capacidade do empregado, julgada pelos superiores, para preencher seu lugar na hierarquia" ou da própria hierarquiologia: uma ciência social, o estudo das hierarquias, sua estrutura e funcionamento, alicerce de toda a ciência social. Cada um dos capítulos é antecedido por citações de autores famosos ou anônimos.
Num exemplo do primeiro caso tem-se esta, de Beccaria, no Capítulo VII: "A história da humanidade é um mar imenso de erros, em que umas poucas verdades mal conhecidas podem ver-se, aqui e ali.".
Excertos "Um fenômeno comum - A hierarquiologia ensina que toda organização em expansão caracterizar-se-á pelo acúmulo de peso morto no nível executivo, composto de sublimados por percussão e de candidatos à sublimação percuciente. Certa firma, produtora de utilidades domésticas, muito conhecida, tem vinte e três vice-presidentes!" "Na Síndrome da Gangorra, a vítima exibe completa incapacidade de tomar as decisões correspondentes a seu posto. Um empregado desse tipo é capaz de tocar infindavelmente cada detalhe pró e contra de uma questão, mas não consegue aterrissar definitivamente num dos lados." Escrevi este livro para que o leitor pudesse entender e usar o Princípio de Peter. Acolhida e aplicação dependem de você. Sem dúvida, outros livros virão. Entrementes, aguardemos que algum filantropo, onde quer que seja, decida patrocinar uma cadeira de Hierarquiologia numa grande universidade. Quando isso acontecer, sou candidato à vaga, e tenho as qualificações, já que demonstrei capacidade em minhas atuais atividades."
Estudos posteriores Diversos trabalhos vieram a corroborar ou propor adaptações ao enunciado de Peter.
R. L. Minter,Minter, RL (1972, Julho). Mismanagement of training programs. Training and Development Journal, 26 (7), 2-5. num artigo de 1972, analisa o princípio sob a ótica do treinamento profissional; para ele, historicamente, os encarregados pelo planejamento tiveram pouco ou nenhum treinamento formal para a posição que ocupam. Isto resulta que aprendem pela tentativa e erro ao invés da informação teórica.
Um artigo da Management Review,(1988, Julho). CPAs meet the Peter Principle. Management Review, 77 (7), 9-10 American Management Association da American Management Association, em 1988, constata que as previsões do princípio estavam se tornando cada vez mais frequentes.
G. S. Odiorne,Odiorne, GS (1991, Maio). Competence versus passion. Training & Development Journal, 45 (5), 61-64 em 1991, embora não trate do princípio, considera que as pessoas têm mais talento e inteligência do que se supõe. Defende que os funcionários sejam ensinados a realizar suas tarefas de forma competente: o treinamento contínuo impede a degradação de sua capacidade bem como de tornar-se obsoleto.
R. F. Gately,Gately, RF (1996, Maio/Junho). Selecting managers—How to avoid the Peter Principle. Journal of Management in Engineering, 12 (3), 3-5 em 1996, constatou que os funcionários podem evitar o princípio, se forem julgados por critérios técnicos e por suas realizações, pois serão promovidos aqueles com eficiência e que tenham maior expressão verbal, ao passo em que os menos competentes tecnicamente e que menos se expressam ficam para trás.
O professor de Desenvolvimento Organizacional Burkard Sievers, em 1997, analisando a tendência das corporações em nomear jovens em cargos diretivos, ou em promovê-los cedo demais, declara que isto gera imaturidade de dependência administrativas e, segundo ele, contrastando com o princípio de Peter onde o incompetente se promove até perpetuar-se num cargo, a imaturidade e a dependência são as regras do sistema, e forçam os novos dirigentes a se adequarem a elas, perpetuando o próprio sistema.
R. E. Anderson e outros,Anderson, RE, Dubinsky, AJ, & Mehta, R. (1999, Janeiro-Fevereiro). Sales managers: Marketing's best example of the Peter Principle. Business Horizons, 42 (1), 19-26 em 1999 concluem que o princípio de Peter também se aplica aos gerentes de vendas.
J. R. Faria,Faria, JR (2000, Janeiro). An economic analysis of the Peter and Dilbert Principles. Working Paper No. 101, School of Finance and Economics, University of Technology, Sydney, Australia. [On-line.] Available: ISSN: 1036-7373, 1–18 em 2000, acentuou que o sistema de promoção podem gerar impactos negativos nas empresas, e o princípio de Peter pode ser um dos resultados deste processo.
Fairburn e Malcolmson,Fairburn, JA, & Malcolmson, JM (2000). Performance, promotion, and the Peter Principle. The Review of Economic Studies, 68 (1), 45-66. em 2000, postularam que se uma empresa oferece incentivos, promovendo aqueles que tiveram um bom desempenho em um determinado trabalho, pode simplesmente transferi-los para um outro trabalho para o qual eles não estão bem adaptados, que é uma versão leve do Princípio de Peter.
E. P. Lazear,Lazear, EP (2004, Fevereiro). The Peter Principle: A theory of decline . Journal of Political Economy, 112 (1), 141-163 em 2004, realiza uma revisão do trabalho de Peter, através da pesquisa direta, concluindo que os trabalhadores são promovidos porque se observou que excederam algum padrão. Isto pode resultar de uma capacidade duradoura, mas também pode decorrer de fatores transitórios tais como a dificuldade na medição dos resultados, habilidades específicas para aquele trabalho, e outras. A promoção, assim, pode incidir na incompetência, e os trabalhadores promovidos não demonstram a mesma capacidade de antes da promoção, resultando numa média em que a mediocridade ocorre.
A. King,King, A. (2004, Junho 14-20). Ask yourself: Incompetent or in the wrong job? Mississippi Business Journal, 26 (24), 5-6 também em 2004, constatou que nas instituições burocráticas as pessoas são promovidas até seu nível de incompetência e ali permanecem, raramente ascendendo de função; indicou ainda que o fenômeno não é exclusivo de órgãos governamentais, atingindo também as grandes empresas dos EUA e, em menor grau, as pequenas empresas.
G. NorthNorth, G. (2004, Julho 17). Computers vs. the Peter Principle. [On-line]. Available: LewRockwell.com, 1-7 indicou uma falha conceitual no princípio; segundo ele há na cultura estadunidense um certo "carinho pelo perdedor", daí o princípio de Peter amenizar a percepção do inferior em relação ao superior, uma vez que ele está ali não por sua competência - se esquecendo contudo da possibilidade de regressão para a posição anterior, ou de que o administrador sempre tem a possibilidade de reposicionar o incompetente na hierarquia. E isto se dá também porque o administrador incompetente tende a promover outros incompetentes, mantendo assim os competentes dentro de seu "staff". Segundo ele, na hipótese de Peter, os piores chegam mais rápido ao topo.
J. Fetzer,Fetzer, J. (2006, Outubro 3). The curse of having a bad supervisor. Analytical & Bioanalytical Chemistry, 386, 1577-1578 em 2006, referendou o princípio, afirmando que à medida que uma pessoa ascende na escada organizacional elas chegam finalmente ao estágio de não poderem agir com competência, fazendo com que o supervisor/gerente/executivo se torne uma peça morta, alguém cuja posição e deveres estão além de sua capacidade.
S. Chapman,Chapman, S. (2007, Abril 26). Why nothing fails like success: The Peter Principle in the executive branch. Reasononline. link em 2007, anunciou a seguinte proposição: "Para cada trabalho em todo o mundo, há alguém que não pode fazê-lo", e que naquele momento nos Estados Unidos este trabalho era o de Procurador-Geral para Alberto Gonzales (da administração George W. Bush) - caso concreto de um princípio que "anda meio esquecido", o princípio de Peter.
Parkinson analisa Peter Cyril Northcote Parkinson, que havia anteriormente elaborado sua lei em sua obra The fur-lined mousetrap de 1972 (editada no Brasil em 1985 sob o título de "Uma Ratoeira Confortável"), dedica um capítulo ao princípio de Peter, intitulado "Compromisso de Peter".
Parkinson conclui que pelo princípio de Peter todos os níveis burocráticos e todas as empresas do mundo se encontram num "estado de incompetência", o que não é verificado em poucas situações, indicando que no caso das empresas familiares apenas quem é da família é promovido e, se esta pessoa for competente, a gestão levará ao sucesso da empresa. Ele também indica outra exceção ao princípio: dado que a organização da empresa seja piramidal, o número de promovidos tende a ser mais reduzido - de forma que em cada nível permanecem os competentes.
O Princípio miniaturadaimagem|direita|Sócrates, outro exemplo, ótimo filósofo, mas incompetente advogado. Segundo o autor, nas organizações burocráticas, hierarquicamente estruturadas, os funcionários tendem a ser promovidos até ao seu "nível de incompetência".