El establecimiento de objetivos, fijación de objetivos, establecimiento de metas o fijación de metas es una parte fundamental de la elaboración de un plan de acción (un documento que describe las actuaciones necesarias para alcanzar uno o más objetivos). Un objetivo tiene un carácter más deliberado que un deseo o una intención. Cuando se establece un objetivo, en general, se considera alcanzable dentro de los parámetros actuales de la persona u organización y de su entorno. Quien fija un objetivo diseña un estado futuro deseado que difiere del estado actual, creando así un desajuste que promueve las acciones necesarias para conseguirlo. El establecimiento de objetivos puede guiarse por criterios (o reglas) de establecimiento de objetivos, como los criterios SMART (siglas en inglés de específico, medible, asignable, realista y oportuno).
El establecimiento de objetivos es un componente importante de la literatura sobre desarrollo personal y sobre gestión empresarial. Los estudios realizados por Edwin A. Locke y sus colegas, en particular, han demostrado que los objetivos más específicos y ambiciosos conducen a una mayor mejora del rendimiento que los generales o fáciles. Los objetivos deben ser específicos, con plazo y difíciles. Las metas vagas reducen los limitados recursos de atención (ver Gestión de la atención y Economía de la atención). Los plazos demasiado cortos intensifican la dificultad del objetivo y los excesivamente largos no animan a la acción. Idealmente, las metas difíciles deben establecerse en el percentil 90 de desempeño, asumiendo que lo que limita ese nivel de desempeño es la motivación y no la habilidad. Siempre que la persona acepte el objetivo, tenga la capacidad de alcanzarlo y no tenga otros objetivos contrapuestos, existe una relación lineal positiva entre la dificultad de la meta y el desempeño de la tarea.
La teoría de Locke y sus colegas establece que la explicación motivacional más simple y directa de por qué algunas personas se desempeñan mejor que otras es porque tienen diferentes objetivos de desempeño. La esencia de la teoría es:
Los objetivos específicos difíciles conducen a un rendimiento significativamente mayor que los fáciles, que la ausencia de objetivos o que objetivos inconcretos, como instar a las personas a hacer lo mejor que puedan. A igual habilidad de las personas, y siempre que haya un compromiso con el objetivo, cuanto más ambicioso sea el objetivo, mayor será el rendimiento. Variables como el elogio, la retroalimentación o la participación de las personas en la toma de decisiones sobre el objetivo solo influyen en el comportamiento en la medida en que conducen al establecimiento y posterior compromiso con un objetivo difícil específico.
Historia La teoría del establecimiento de objetivos se ha desarrollado tanto en el laboratorio como sobre el terreno. Cecil Alec Mace realizó los primeros estudios empíricos en 1935.
Edwin A. Locke comenzó a estudiar el establecimiento de objetivos a mediados de la década de 1960 y continuó investigándolo durante más de 30 años. Descubrió que las personas que se fijaban objetivos específicos y difíciles se desempeñaban mejor que quienes los establecían generales y fáciles. Locke derivó la idea de establecimiento de objetivos de la forma de causalidad final de Aristóteles. Este filósofo griego consideró que el propósito puede causar acción; por lo tanto, Locke comenzó a investigar el impacto que tienen los objetivos en la actividad humana. Locke desarrolló y perfeccionó su teoría del establecimiento de objetivos en la década de 1960, y publicó en 1968 su primer artículo sobre el temaː "Hacia una teoría de la motivación de tareas y los incentivos". En este artículo identificó la relación positiva entre objetivos claros y desempeño.
Idea principal A igual capacidad (habilidad) de las personas, los objetivos específicos y difíciles tienden a aumentar el rendimiento mucho más que los inconcretos o fáciles. Por lo tanto, se deduce que la explicación motivacional más simple de por qué algunos individuos superan a otros es que tienen objetivos diferentes. Un objetivo se puede hacer más específico al:
cuantificarloː por ejemplo "incrementar la productividad un 50 %" es más específico que "incrementar la productividad" detallarloː por ejemplo enumerando las tareas que deben completarse para alcanzarlo
Establecer objetivos puede afectar a los resultados de 4 maneras:
Elección
Los objetivos pueden centrar la atención de alguien y dirigir sus esfuerzos a acciones que contribuyan al objetivo, en vez de otras que no aporten a su consecución.
Esfuerzo
Los objetivos pueden conseguir que alguien se esfuerce más. Por ejemplo, si alguien produce 4 aparatos por hora, pero quiere producir 6, entonces puede trabajar más rápido para conseguirlo.
Persistencia
Los objetivos pueden impulsar a alguien a superar contratiempos.
Cognición
Los objetivos pueden lograr cambios de comportamiento.
Ideas secundarias
Compromiso con el objetivo Las personas se desempeñan mejor cuando están comprometidas con el logro de ciertas metas. A través de la comprensión del efecto del establecimiento de objetivos en el desempeño individual, las organizaciones pueden utilizar el establecimiento de objetivos para mejorar el desempeño organizacional. Además, otro aspecto que acompaña al compromiso con el objetivo es su aceptación (nadie se compromete con un objetivo que no acepta). En 2002 Locke y Latham indicaron 3 moderadores que indican el éxito en el establecimiento de objetivos:
La importancia de los resultados esperados del establecimiento de objetivos. Autoeficaciaː confianza de la persona en que va a lograr lo que se propone. Compromiso con otrosː las promesas explícitamente hechas a otros pueden mejorar fuertemente el compromiso.
Ampliando estos moderadores, el nivel de compromiso está influido por factores externos. Por ejemplo, el individuo que establece el objetivo también fija el estándar por el cual se mide si se ha logrado (como incrementar la productividad un 10 % por hora trabajada). Esto influye en el nivel de compromiso de las personas que tienen que lograr el objetivoː si la relación que tienen esas personas con ese individuo es buena será más fácil lograr el objetivo que si es mala.
Un factor externo también pueden ser los modelos de las personas. Por ejemplo, si una persona admira a su gerente y se preocupa por su opinión, es más probable que esa persona escuche las estrategias de establecimiento de objetivos del gerente y, en última instancia, se comprometa más con el objetivo fijado.
Los factores internos pueden derivar del nivel de participación en el trabajo para lograr el objetivo. Lo que cada persona espera de sí misma puede llevar al éxito colectivo o al fracaso. En un equipo de fútbol puede haber un jugador que, para tener mayores probabilidades de marcar él y ser reconocido, retenga el balón más de lo óptimo, en vez de pasarlo a un compañero mejor situado en el campo. La satisfacción por lograr una meta suele ser una de las principales claves que mantienen a las personas comprometidas.
Otro camino que las personas pueden tomar para establecer sus objetivos es el denominado con las siglas en inglés STD, de específicos, con plazo y difíciles. En concreto, la meta de un individuo debe establecerse en el percentil 90 de dificultad.
Relación entre los objetivos y el desempeño Locke y sus colegas (1981) examinaron los efectos conductuales del establecimiento de metas y concluyeron que el 90 % de los estudios de laboratorio y de campo que involucraban metas específicas y difíciles condujeron a un mayor rendimiento que las metas fáciles o que la ausencia metas. Esto se debe a que, si un individuo está intrínsecamente motivado por una meta, querrá conseguirla para recibir recompensas internas y estará satisfecho por ello.
Locke y Latham (2006) sostienen que no es suficiente instar a los empleados a "hacerlo tan bien como puedan". Eso no tiene una referencia externa, por lo que se vuelve inútil para provocar un comportamiento específico. Para obtener una forma específica de comportamiento de otra persona, es importante que esta persona tenga una visión clara de lo que se espera de ella. Por lo tanto, un objetivo es fundamental, porque ayuda a esa persona a centrar sus esfuerzos. En otras palabrasː los objetivos canalizan el comportamiento. Sin embargo, cuando alguien se enfrenta a tareas complejas y directrices vagas, decirle que "lo haga lo mejor que pueda", centrándose en el aprendizaje, a veces puede conducir al descubrimiento de mejores estrategias mediante las cuales se pueden establecer objetivos específicos.
Una solución a esta situación aparentemente contradictoria donde, bajo ciertas condiciones, "hacerlo tan bien como se pueda" puede conducir a un mayor rendimiento que un objetivo específico y difícil, es considerar la complejidad de la tarea. Específicamente, en una tarea compleja para la que aún no se han establecido las habilidades y los conocimientos necesarios, la instrucción "hazlo tan bien como puedas" puede conseguir un mayor rendimiento. Si se establece un objetivo ambicioso, pero de aprendizaje y no de desempeño ("aprende todo lo que puedas"), el resultado puede ser mejor que si se da la instrucción "hazlo tan bien como puedas".
Retroalimentación La retroalimentación y el establecimiento de objetivos están fuertemente relacionados y son más eficaces cuando se usan en conjunto. Por ejemplo, el objetivo es, mediante una resistencia eléctrica, elevar la temperatura de un recipiente que lleva un sensor. La temperatura medida por el sensor se retroalimenta en el dispositivo de control de la resistencia, de manera que, si es inferior a lo deseado, se hace que la resistencia caliente más. Si el objetivo es lograr una tasa de supervivencia del 75 % en un cáncer que actualmente está en el 50 %, se va invirtiendo más dinero en investigación y tratamientos, estudiando qué progresos ha conseguido el dinero ya gastado, hasta alcanzar la meta fijada.
El establecimiento de objetivos puede conducir a la creación de bucles de retroalimentación, ya sea una comparación negativa o positiva del resultado con el objetivo. Los bucles de retroalimentación negativa conducen a aumentar la entrada asociada con el logro de la meta para mejorar la salida en el siguiente ciclo. Los bucles de retroalimentación positiva, si no se refuerzan lo suficiente, pueden conducir al posterior establecimiento de objetivos a un nivel menos difícil. La retroalimentación negativa se puede reformular y los errores se pueden considerar beneficiosos para el proceso de aprendizaje y logro de objetivos y, a su vez, aumentar la resiliencia de los participantes. Este proceso de reformulación se puede enseñar a través de la capacitación en gestión de errores y con instrucciones claras sobre cómo abordar los errores. La capacitación en gestión de errores implica que los participantes practiquen actividades metacognitivas de planificación, seguimiento y evaluación.
La retroalimentación negativa también interactúa con el tipo de objetivo, la tensión percibida y el compromiso. Las personas muy comprometidas y con objetivos ambiciosos experimentan una gran tensión después de una retroalimentación negativa (después de enterarse de que el esfuerzo que han hecho las ha acercado poco al objetivo), que las conduce a un rendimiento más bajo. Este no es el caso de los objetivos de aprendizaje, donde el efecto de la retroalimentación negativa es menos perjudicial.
Sin los canales de retroalimentación adecuados, es imposible que los empleados se adapten o ajusten al comportamiento requerido. Los gerentes deben realizar un seguimiento del desempeño para permitir que los empleados vean lo eficaces que han sido en el logro de sus objetivos. Proporcionar retroalimentación sobre los objetivos a corto plazo ayuda a mantener el compromiso con ellos y la motivación.